מאמרים מקצועיים  |  אירועים ופעילויות  |  











להצטרפות לרשימת התפוצה הכנס את כתובת הדואר האלקטרוני שלך:
 שלח


דף הבית >> מאמרים
 

הטמעת תקנות  I-SOX ותהליכי בקרה פנימית 
כתבו: עפר בר-זיו, ישראל ויזל

הנהלות התאגידים המדווחים (חברות ציבוריות נסחרות הכפופות לרשות לניי"ע) נדרשות להתחיל בהיערכות מיידית ליישום הוראות ועיקרי התיקון על פי תקנות ה- I-SOX להערכת אפקטיביות של הבקרה הפנימית על הדו"ח הכספי של התאגיד, כבר בדו"ח השנתי של 2009 ולהשלימן בדו"ח השנתי של 2010.
אחד המרכיבים  המשמעותיים בשינוי אותו מביא תהליך ה- I-SOX  הוא הצורך בדיווח על "חולשות מהותיות" ו"ליקויים משמעותיים" בארגון והתחייבויות לתיקונן תוך זמן קצוב (עד 2 רבעונים).ארגון אשר יעביר דיווחים שלא אומתו בצורה אמיתית ומקצועית בכל הארגון, אגפיו ותחומי פעילותו עשוי להיקלע למצב בו חולשות מהותיות וליקויים משמעותיים אשר יתגלו תוך כדי פעילות שוטפת, עשויים להיתפס ככאלו שהוסתרו מהציבור ולפגוע באמינותו ואף במיצובו החוקי ברשות לניירות ערך.
לפיכך, נדרש כל ארגון למערך בדיקה אמיתי ומעמיק אשר ישרת אותו בשני ערוצים:
1.    דיווח אמיתי ואמין לרשות לניירות ערך ולמשקיעים.
2.    תשתית בקרה פנים ארגונית מסודרת אשר תשרת את הארגון בכל קשת פעילותו,מעבר לדוחות הרגולטורים ובאופן שוטף ולאורך זמן, כחלק בלתי נפרד וכמרכיב בתרבות הארגונית.
מה אנו מציעים?
תהליך הכנה ארגוני אשר ייצר תשתית בקרה פנים ארגונית ברבדים הבאים:
1.    התנעת תהליך ויצירת מודעות – בנייה של כל י בקרה לאורכו ורוחבו של ארגון אינם ברורים מאליו. תהליך שכזה מחייב יצירת מודעות כוללת. החל מפרזנטציה למנכ"ל, למנהלים ובעלי תפקידים בכירים, רתימתם לתהליך ויצירת מחויבות טוטאלית שלהם לנושא. ממשיך דרך אסיפות ושיחות עם כל העובדים בארגון, התגברות על התנגדויות, ויצירת אווירה ארגונית מתאימה להפעלת תהליך בניית מערך הבקרה הפנימית
2.    נהלים ושיטות עבודה – הטמעה של תהליכי וכלי בקרה בנהלי ושיטות העבודה הקיימים, הוספה של נהלים ושיטות חדשים בהתאם לצרכי הבקרה העדכניים של הארגון.
3.    הכשרת צוות – הכשרה של אנשי מפתח בארגון לחתכיו השונים בתחום הבקרה והפיכתם למובילי תהליך הבקרה הפנים ארגוני. בנוסף יעברו כל העובדים הכשרה והדרכה על משמעות הבקרה, חשיבותה לארגון ועבור העובד עצמו. לתהליך עצמו תוקם ועדת היגוי שתכלול (לדוגמא): מנהל כספים, מבקר פנים, מנהל פרויקט, מנהל תהליך, מנהל מערכות מידע, רו"ח (לא של הארגון), יועץ מלווה. הועדה תקבל כתב מינוי מהנהלת הארגון ומנדט לניהול וביצוע התהליך.
4.    הטמעת הבקרה הפנימית ארגונית בתרבות הארגון – הפיכת הארגון לארגון מונע ומניע בקרה. הפיכה של "חושבים בקרה" לחלק אינטגראלי מהארגון עצמו, ובכך לייצר מכפיל כוח בהנעת תהליכים על ידי סך האנרגיה הארגונית.
 בשל מורכבות התהליך, מומלץ ונהוג להפעילו וליישמו יחד עם כוחות חיצוניים - יועץ מוביל שמבין את התהליך ויודע לנהל פעילות של שינוי ארגוני יחד עם בעל מקצוע מהתחום המקצועי (רו"ח). 
תהליך העבודה מבוסס על מעגל הבקרה:

 
שלב
פעילות
מעורבים
זיהוי נקודות הבקרה הנדרשות
 
אפיון התהליכים הקריטיים, המקומות המשמעותיים, נקודות התורפה... כל המקומות אשר יכולים ליצור נקודות חולשה מהותיות באיכות הדיווח הארגוני. (סקר מקדים, מיפוי ראשוני, קביעת משקלות ע"פ הערכת סיכונים...) 
מנכ"ל, מנהלי תחומים, בעלי תפקידים מרכזיים,
ועדת ההיגוי לפרויקט, יועץ התהליך
הגדרת הנורמות
 
הגדרת הנורמות היא בעצם אותם מדדים אשר ישמשו אותנו לצורך קבלת החלטה בגין טיב ועוצמת הבקרה הנדרשת . 
ועדת ההיגוי לפרויקט, יועץ התהליך
הגדרת אפיון מטרות המדידה וכלי המדידה
 
תהליך המיקוד בו יאופיינו הכלים, השיטות ומטרות המשנה של המדידה באופן שיפיקו תוצרים מדידים וברי הבנה, טיפול ויכולת בקרה. 
ועדת ההיגוי לפרויקט, יועץ התהליך
איסוף הממצאים
 
הפעלת כלי האיסוף שנקבעו על היחידות הארגוניות והתהליכים הארגוניים שאופיינו בתחילת התהליך
מנהלי ועובדי הארגון, ע"פ ציוות מוקדם
זיהוי פערים
איתור כל המקומות בהם קיימות חריגות, סטיות ואי התאמות בין נורמות המדידה לבין הממצאים בשטח. שלב זה יוצר את מפת הסיכונים ומציף את נקודות החולשה המהותיות
ועדת ההיגוי לפרויקט, יועץ התהליך
הסקת מסקנות
אפיון רמת ההשפעה הארגונית עבור כל פער, באם הוא חולשה מהותית/ליקוי משמעותי או לא, מהי רמת השפעתו על הארגון ותפוקותיו ומהן דרכי ההתמודדות האפשריות עם אותו פער
ועדת ההיגוי לפרויקט, מנכ"ל, רו"ח מלווה לתהליך, יועץ התהליך
הכנת המלצות
כתיבת תוכנית עבודה מסודרת להתמודדות עם הפערים הכוללת סדרי עדיפות, משמעויות של משאבים ולוחות זמנים לביצוע
ועדת ההיגוי לפרויקט, יועץ התהליך, מנהלים
יישום המלצות בשטח
הפעלת ההמלצות משלב קודם תוך תהליך בקרה על יישומן בהתאם לתוכנית
מנהלים, בעלי תפקידים מרכזיים
פתיחת מעגל בקרה מחודש
פתיחת מעגל בקרה חדש אשר יבחן מחדש את המקומות בהם יתכנו נקודות חולשה, תוך הסתכלות על:
1.      תהליכי טיפול ממעגל הבקרה הקודם.
2.      תהליכים ארגוניים חדשים
3.      תהליכים קיימים שעברו שינוי
4.      מוקדים ארגוניים חדשים
מנכ"ל, מנהלי תחומים, בעלי תפקידים מרכזיים,
צוותי בקרה פנימית
 אמנם, תקנות ה- I-SOX נועדו  ליצר תהליכים של בקרה פנימית שמטרתם לתמוך את הדו"חות הכספיים של הארגון ואת איכות הגילוי שבהן, אך המהות והערך המוסף הטמון בתהליך זה הינו הטמעת תרבות של בקרה פנימית בתרבות הארגונית. לא עוד ביקורת ו"מבחן התוצאה", כי אם תהליכים סדורים של 'תכנון לפני, תחקיר אחרי', שקיפות במידע ובתהליכים הפנימיים, וטיוב התוצאות הארגוניות כפועל יוצא של התהליך ומעורבות עובדי ומנהלי הארגון.
(15.2.2010)
=======================================================
ניהול וליווי שינויים טכנולוגים    
כתבו: עפר בר-זיו, ישראל ויזל

הטמעת מערכת מחשוב ניהולית מסוג ERP, CRM ודומות להן, הינה תהליך מורכב ויקר. התהליך משפיע על קבוצות משמעותיות של עובדים ומנהלים בארגון, משנה בו תהליכים משמעותיים וגורר עימו חששות רבים מעצם המהלך ומיישומו, וזאת אל מול השקעה כספית ניכרת.
חברות רבות משקיעות משאבים רבים בגיוס מומחים, תהליכים טכנולוגיים ובחומרה מתקדמת, אך לרוב לא נותנות את הדעת להשקעה בגורם המשמעותי ביותר בהצלחת ההטמעה – עובדי ומנהלי החברה.
התוכנה החדישה ביותר, הגם שהותאמה באופן המיטבי, לא תפעל בארגון שעובדיו ו/או מנהליו לא ירצו להפעילה. תמיד אפשר לדבר על "החלטות הנהלה", "משמעת ארגונית" וכדומה. יתכן אף שבסופו של תהליך, יצליח הארגון להטמיע מערכת אל מול התנגדויות עובדים/מנהלים, אך באיזה מחיר?
כמה עולה עיכוב בהטמעה? כמה עולה הטמעה לא מלאה? מה עלותם של ניסיונות עקיפה ותמרון המערכת? מה עלות הטעויות והתקלות הנובעות מהתנגדות וחוסר שיתוף פעולה?
גם אם קשה לכמת עלויות אלה, הן וודאי יקרות יותר לארגון מאשר השקעה בתהליך הטמעה התומך בצוות העובדים והמנהלים וניהול מסודר של תהליך השינוי, באמצעות מנהל שינוי מקצועי.
ניהול תהליך השינוי יקנה לארגון יתרונות משמעותיים רבים:
  • הבנת התהליכים האנושיים ויצירת מוכנות.
  • הקמת צוות פנימי 'רתום ומחובר' מקרב העובדים (אנשי המפתח).
  • תיעול אנרגיה ארגונית לטובת המשימה ולא להתמודדות עם התנגדויות ומשברים.
  • כלי בקרה נוסף ומשמעותי על תהליך ההטמעה.
  • חיזוק היכולת הניהולית של הארגון ושל גורמי מפתח בו.
כיצד עושים זאת?
בתהליך העבודה ישנם מספר שלבים, אך תנאי ראשוני הוא יצירת גיבוי ניהולי. זהו השלב הקריטי בו הבעלות על התהליך אינה נשארת בסביבת הגורם המקצועי שיזם אותה (מערכות מידע או גורם מקצועי אחר), אלא עוברת לאחריות ההנהלה ומתוקשרת לארגון בהתאם.
לשם כך על ההנהלה לעבור תהליך הכנה בו תיחשף לתהליך הכולל, משמעויותיו הארגוניות ולחשיבותה בהנהגת, הובלת וגיבוי התהליך.
הכנת תוכנית שינוי הינה השלב הבא בתהליך. תוכנית זו נשענת על התהליך הטכנולוגי הכולל, בהתאם לאבני הדרך שלו ומורכבת מפרטים רבים ועל פי גודלו, מורכבותו ובשלותו של הארגון מחד והיקף השינוי הטכנולוגי מאידך. מטרת מהלך השינוי אינה לנהל או לשנות את המהלך הכללי, אלא לתמוך בו ולחזק אותו בכל נקודות המפגש עם המימד האנושי.
באחריותו של מנהל השינוי ליצור את תוכנית השינוי יחד עם ההנהלה וצוות הפרויקט, להוציאה לפועל תוך ליווי בעלי התפקידים, יצירת אווירה מתאימה בקרב העובדים, בנייה וניהול של ערוצי תקשורת מתאימים, הדרכה ותמיכה.
ניהול שינוי אינו נחלתם של ארגונים גדולים בלבד. מהנסיון המצטבר של צוות 2Leap בניהול פרויקטים של שינוי טכנולוגי, כל ארגון המטמיע מערכת מידע חדשה נדרש לרמה כזו או אחרת של התמודדות עם שינוי וכל ארגון יצא נשכר מתמיכה מקצועית בתהליך. תהליך התמיכה מותאם לגודל ולצרכי הארגון ותועלותיו יכוונו בהתאם.
(25.2.2010)
=======================================================

איך אמני שחמט מחליטים?

על הקשר בין אסטרטגיה ואינטואיציה, מתוך אתר ifeel

("Those who guess well are called intuitive; those who are intuitive, however, don't think they are guessing  ("Golderbg 1989

הכלכלה בימינו מתאפיינת בסביבה עסקית המשתנה ללא הרף ובמהירות רבה, סביבה אשר בה "רק הפרנואיד שורד", כשם ספרו של אנדי גרוב, המנכ"ל האגדי של אינטל. אם בעבר חברות רבות היו מתכננות אסטרטגיה לטווח ארוך, למשל לטווח של חמש עד עשר שנים ("תוכניות חומש"), הרי שבמהירות שבה משתנה הסביבה העסקית היום, אין כמעט משמעות לנסות ולחזות מגמות מעבר לשנתיים הקרובות.

תפקידו של כל מנהל בארגון כולל, בין השאר, קבלת החלטות, תקשורת עם אנשים ביחס להחלטות, ובקרה על הביצוע. אך בכלכלה בימינו, קבלת החלטות היא תהליך מורכב מבעבר, ובעל חשיבות גדולה יותר. המנהל נדרש לסנן כמויות אינפורמציה גדולות, לעבד את המידע, ללמוד אותו ולגזור מתוכו משמעויות שיובילו להחלטות לביצוע, וכל זאת כשרמת הוודאות הולכת וקטנה, ומהירות השינויים גדלה.

כבר למעלה מ-50 שנה נעשים מחקרים, המנסים ליצור כלים ושיטות לקבלת החלטות, כאשר עד השנים האחרונות הגישות השימושיות היו בעיקר כמותיות ומובנות. בשנים האחרונות קיימת התעניינות גוברת גם בצדדים ה"רכים" של קבלת ההחלטות, המערבים תהליכים איכותיים (בניגוד לכמותיים) ואינטואיטיביים (Simon, 1987). התעניינות זו החלה במחקרי שטח, למשל: Bennett (1998), שבדקו איך מנהלים מבצעים החלטות בפועל, וגם מתוך ההבנה שחלק לא קטן מתהליכי קבלת ההחלטות בארגונים, כדוגמת קביעת אסטרטגיה של חברה, הם תהליכים מורכבים, שניתוח נתונים או שימוש במודלים פורמליים אינם מספקים להם תשובה הולמת, והם נמצאים על קו התפר שבין מדע לאמנות.

אינטואיציה - ידע מבוסס או חוש שישי?

רבי אומן בשח מט מסוגלים לשחק עם מספר רב של יריבים בו-בזמן, כאשר הם מקדישים רק מספר שניות להחלטה על המהלך הבא מול כל יריב, תוך שמירה על רמת ביצוע הקרובה ליכולתם האמיתית. נשאלת השאלה, האם זו החלטה מודעת או אינטואיציה? מה הקשר בין ההחלטות שהם מבצעים להחלטות של מנהלים?

העיסוק באינטואיציה בקבלת החלטות החל עוד ב-1939, בספרו שלBarnard , "Functions of the executive". ברנרד טען שקיימים שני סוגי תהליכים בקבלת החלטות - לוגיים ואינטואיטיביים.

מסקנותיו של ברנרד עולות בקנה אחד עם המחקר המודרני, לפיו אנו משתמשים בשתי מערכות מקבילות לעיבוד מידע, המבוססות על שתי מערכות זיכרון (Smith & Decoster, 2000): המערכת האחת נקראת המערכת הלוגית. זו היא המערכת המודעת, הפועלת על פי חוקי ההיגיון, לומדת מהר, מסוגלת ליצור ייצוגים חדשים של מידע וליצור קשרים בין סוגי מידע שונים. מערכת זו דורשת מהאדם משאבים רבים, ולכן פועלת רק כאשר ישנה מוטיבציה ויכולת לעבד את המידע. המערכת השנייה היא האסוציאטיבית. היא מתאפיינת בלמידה איטית ויציבה יותר, הנובעת מהניסיון, ואשר מתרחשת רק לאחר התנסויות רבות. המידע הנשמר במערכת זו אינו מודע, תהליך עיבוד המידע אסוציאטיבי, כלומר מוכוון על ידי זיהוי של דמיון בין דפוסים, והוא מתרחש באופן אוטומטי ומהיר יותר.

תהליכים אינטואיטיביים לא ניתן לבטא במלים, אך אנחנו מודעים לתוצאה שלהם, שהיא קבלת החלטה או ביצוע פעולה כלשהי. שני סוגי המערכות נמצאות באינטראקציה. למשל, מידע שנלמד במערכת החוקים הלוגית עובר לאחר זמן, ובעקבות מספר חזרות, למערכת הזיכרון האסוציאטיבית. עם זאת, יש לעתים סתירות בין תוצאות העיבוד בשתי המערכות השונות, וסתירות אלו הן שיוצרות את התופעה המוכרת של "קונפליקט בין השכל ללב".

(3.8.2010)

=======================================================

מה בין ניהול סיכונים לייעוץ ארגוני?
כתבו: עפר בר-זיו, ישראל ויזל 
 
המונח ניהול סיכונים נהיה שגור על שפתינו יותר ויותר, כאילו עסקנו בו מימים ימימה. למעשה, אנו עוסקים בו יום יום, אך לא בהכרח מודעים לו ו/או פועלים באופן מתודי. בנוסף היכולת להפריד בין הערכת הסיכונים בארגון לבין הדרך בה מנהלים אותם בפועל הינה נמוכה ומכאן שגם התועלות בפועל לארגון היו מעטות.
 
הרגולציה (הרשות לניירות ערך, המפקח על הבנקים וכו') דורשת מחברות, בעיקר מחברות ציבוריות, להיערך ולנהל את הסיכונים הארגוניים בפועל. מן הידוע הוא שמה שהחל כחובה רגולטורית בחברות ציבוריות, ממשיך כמודל לחיקוי גם בחברות פרטיות ואחרות, המאמצות לעצמן, מתוך ראייה עסקית, נהלים שיסייעו בשיפור תהליכים ארגוניים (נהלי ISO לסוגיהם,  BRC/IoP וכו'). מכאן שעתידו של ניהול סיכונים ארגוני הינו עוד לפניו.... וארוכה הדרך!
 
מה בין תהליך יישום של ניהול סיכונים בארגון לבין תהליך יעוץ ארגוני "רגיל"? מה המשותף והיכן נקודות הבידול? איפה מסתיים תפקידו של היועץ הארגוני וממתחילה פעילותו של היועץ המקצועי, היכן משתלבים חברי הארגון? מהם המאפיינים של הייעוץ המקצועי בתהליך זה?
 
על שאלות אלו ואחרות ננסה להשיב במאמר שלהלן:
 
במאמר זה לא נעסוק במונחים ומושגי היסוד של תחום ניהול הסיכונים, אותם ניתן למצוא במגוון מאמרים שנכתבו ואף תורגמו לעברית, אלא נתייחס לתהליכי היישום על פי המודל המשולב המוכר בשמו - COSO II  (Enterprise Risk Management – Integrated Framework).
המודל מגדיר תהליך ניהול הסיכונים בארגון באמצעות שמונה צעדים/מרכיבים שיש לממש באופן מתודי וליישם בפועלן:
1.   אפיון והגדרת הסביבה הפנים ארגונית ( - (Internal Environmentעל הארגון להיות מודע לכך שאירועים שונים עשויים להתרחש, באופן צפוי או לא, אשר עשויים למנוע ממנו מלהשיג את יעדיו. לפיכך, על הנהלת הארגון לעורר, לאפיין, ליישם ולהטמיע תרבות ארגונית של ניהול סיכונים ויישום כלים של בקרה פנימית ארגונית להתמודדות עם אירועים אלו. המשמעות הפרקטית הינה כולה מעולם התוכן של הייעוץ הארגוני, אך בראייה המכוונת לתוכן המקצועי: אפיון, הגדרה ויישום של מבנה ארגוני, אחריות וסמכות, נהלי עבודה וכו', תוך שיתוף ומעורבות משמעותית של המשאב האנושי בארגון כגורם מוביל בתהליך זה ומשפיע על תוצאותיו. 
2.   הגדרת יעדים ( (Objective Setting- ההנהלה הבכירה, בסיועו והנחייתו של היועץ הארגוני-מקצועי תגדיר את יעדיו האסטרטגיים של הארגון. מיעדים אלו ייגזרו יעדי הביניים והיעדים המחלקתיים והאישיים, אותם הארגון רוצה להשיג, ובאמצעותם לממש את היעדים האסטרטגיים. תהליך זה המבוסס על פעילות ארגונית (סדנאות וכו') ופרטנית, יאפשר להתייחס לפוטנציאל הסיכונים של כל יעד ולחשיבה של "מה ימנע או יעכב את השגת היעד?".
3.   זיהוי אירועים ( - (Event Identification למעשה זהו השלב הראשון בעל אוריינטציה מקצועית של ניהול סיכונים ובו יש לאתר ולזהות אירועים חיצונים ופנימיים שעשויים להשפיע על השגת יעדיו העסקיים של הארגון. בעוד שאירועים שליליים (קרי, השפעה שלילית = סיכון) צריך להעריך ולנטר את רמת הסיכון וההשפעה שלו על הארגון, אזי אירועים חיוביים (השפעה חיובית = הזדמנות) יועברו להנהלה לצורך בחינת היכולת למנף אותם להשגת היעדים שנקבעו.
4.   הערכת סיכונים ( - (Risk Assessmentבשלב זה, בו הארגון מסתייע ביועץ המקצועי, מבוצעת הערכה של ההשפעה של קיום אירוע על השגת היעדים העסקיים תוך בחינת הסתברות הסיכון (הסיכוי שבאמת יתרחש) וההשלכה (פוטנציאל הנזק במונחים של עלות וזמן, במידה ויתרחש).
הערכת הסיכון מורכבת ממספר פרמטרים נוספים אותם נציין בלבד: סיכון שורשי
(Inherent Risk) , סיכון שִיורי(Residual Risk) , התיאבון לסיכון (או סיכון המטרה (Risk Appetite, מדד ההסתברות האירוע, מדד ההשלכה.
5.   תגובה לסיכון ( - (Risk Responseתגובה לסיכון הינה הפעולה ארגונית והמקצועית, שנועדה לצמצם את ההסתברות לסטייה מהערך הרצוי שהוגדר ליעד. הפעולות בהן נוקטת החברה על מנת למנוע או לתקן את השלכת האירועים על השגת היעדים, וזאת בהתאם להערכת הסיכונים כפי שנקבעה בשלב הקודם.
המונחים הארגוניים ומקצועיים לתגובות האפשריות לטיפול בסיכון הינם: מניעה, הקלה, העברה, קבלה, אך גם ניצול כאשר עוסקים בהזדמנות!
6.   פעילויות בקרה (Control Activities) זהו השלב שבו תהליך ניהול הסיכונים והייעוץ המקצועי מתחבר לתהליכי הייעוץ הארגוני המוכרים. בשלב זה נקבעת מדיניות הארגון ונהליו, מאופיינים תהליכי עבודה, תהליכי בקרה, כלי דיווח וכל האמצעים (טכנולוגיים או אחרים) אשר יאפשרו ויבטיחו ניטור ומענה לסיכון העשוי להתרחש, בהתאם לתוכנית.
7.   מידע ותקשורת ( – (Information and Communicationתנועה חופשית ומהירה של ידע ומידע לאורכו ולרוחבו של הארגון הינה קריטית להצלחת התהליך ומשמשת את הגורמים המעורבים בניטור, זיהוי וטיפול בסיכונים הארגוניים. תפקידם של היועצים הינו ליצור תנועה איכותית זו, על ידי יצירת מודעות ומוכנות ארגונית, איתור צווארי הבקבוק והטמעת הכלים המתאימים לטיפול וניהול שלו.
8.   מעקב ובקרה (Monitoring) -  תהליך ניהול סיכונים הינו תהליך הנע על ציר זמן של חיי הארגון והשינויים החלים בו. ציר זה מכיל את נקודות הבקרה והמעקב המאפשרות זיהוי ואיתור של סיכונים קיימים וחדשים באופן המאפשר תגובה ראויה. הצלחת התהליך תלויה בבניית ציר זמן נכון המאפשר איתור טוב של הסיכון באופן שאינו פוגע בעבודתו השוטפת של הארגון.

ניהול סיכונים אינו תהליך חד מימדי שבו מרכיב אחד משפיע על זה שבה אחריו,אלא תהליך רב מימדי בו נבחנות השפעות הדדיות של גורמים רבים בתוך ומחוץ למערכת על ביצועי ויעדי הארגון.
בארגון אשר הטמיע תרבות ארגונית של ניהול סיכונים ובקרה פנימית, משאבי הזמן יצטמצמו עד מאוד מכיוון שהם יהיו מוטמעים מראש בהתנהגות השוטפת של עובדי ומנהלי הארגון. יעוץ ארגוני/מקצועי מכוון ניהול סיכונים ובקרה פנימית הינו אמצעי מפתח בהטמעת כלי מעקב ובקרה לתהליך ניהול הסיכונים הארגוני.
לסיכום
כמו ברוב התהליכים בארגונים, שילוב כוחות ויכולות הינו הפתרון להטמעה מוצלחת של תרבות ניהול הסיכונים והכלים לבקרה פנימית בארגון.
ניהול סיכונים ובקרה פנימית הינו תחום ייחודי ומקצועי המחייב התמודדות עם תהליכים ארגוניים ומקצועיים מורכבים. אולם היועץ לבדו אינו יכול להוביל תהליך שכזה. נדרשת מחויבות הנהלה ומחויבות ארגונית פנימית של הארגון להיות חלק פעיל בתהליך.
שילוב נכון של ידע וניסיון בתחום ניהול הסיכונים והבקרה הפנימית אשר נצברו אצל היועצים המומחים לכך, עם הבנה של ניהול תהליכי שינוי והנעה של מנהלים ואנשי מפתח בארגון יביאו לתהליך נכון, יעיל ואפקטיבי שבסופו הארגון ידע לנהל את סיכוניו ולהקטין את חשיפתו אליהם ולשפר את תוצאותיו העסקיות.
 
אנו בחברת 2Leap משלבים ידע, יכולת וניסיון של ניהול תהליכים ארגוניים לניהול סיכונים ויצירת כלי בקרה פנימית וזאת באמצעות שילוב ייחודי של מומחי תוכן הנדרשים לתהליך זה
 
מקורות:
(27.9.2010)
=======================================================

 
טו-ליפ מזניקים תהליכים מקדמים אנשים בע"מ 

Go Back  Print  Send Page
יעוץ ארגוני ועסקי אודות 2Leap |  פעילות, שירותים ומוצרים | פרויקטים מיוחדים וקשר לקהילה | כאן פעלנו | מרכז ידע צור קשר
Top
טלפון: 04-6556559,  פקס: 050-8960999,  ת.ד. 494, הסוללים 17905  info@2leap.co.il

לייבסיטי - בניית אתרים